Thales et Airbus fusionnent dans le spatial sans licenciement, mais les tensions couvent en interne

“Zéro licenciement” sur la table, et une promesse de mobilités internes pour absorber les creux de charge dans le spatial. C’est le message martelé pendant que Thales, Airbus et Leonardo avancent sur leur projet de fusion des activités satellites, avec une finalisation annoncée pour 2027. Le nom de code, “Bromo”, fait un peu film d’espionnage, mais le sujet est très concret: sauver une industrie européenne bousculée par les constellations et remettre de la masse critique.

Le truc, c’est que derrière la formule rassurante, tu as un chantier industriel et social énorme. On parle d’un futur groupe de 25 000 salariés, autour de 6,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuel, avec un carnet de commandes qui représenterait plus de trois ans d’activité. Sur le papier, ça respire la solidité. Dans la vraie vie, “zéro licenciement” ne veut pas dire “zéro changement”, surtout quand tu fusionnes des équipes, des sites et des cultures maison.

Le projet Bromo vise un géant européen à 6,5 milliards

Le plan, c’est de regrouper une bonne partie des activités spatiales d’Airbus, Thales et Leonardo dans une nouvelle société. La répartition du capital est déjà posée: 35 % pour Airbus, 32,5 % pour Thales, 32,5 % pour Leonardo. Et l’ambition est claire: devenir le leader incontesté des satellites en Europe, avec une gouvernance annoncée comme “équilibrée” entre les trois. Sur le papier, personne ne domine totalement, donc personne ne se fait avaler.

Dans le périmètre, tu retrouves des briques très concrètes: Airbus Space Systems et Thales Alenia Space côté fabrication, Airbus Space Digital et Telespazio côté services, et aussi Thales SESO sur des équipements spécialisés comme les miroirs pour satellites. Ça veut dire qu’on ne fusionne pas juste des organigrammes, on met dans le même panier des métiers qui vont du hardware lourd à la donnée, du “je construis un satellite” au “je vends un service” par-dessus.

Le chiffre qui donne le vertige, c’est le carnet de commandes: plus de trois années de chiffre d’affaires annoncées. Pour un secteur où les cycles sont longs et où un programme peut se compter en centaines de millions, ça sert de coussin. Ça sert aussi d’argument social: si tu as de la visibilité, tu peux promettre des parcours internes plutôt que des sorties sèches. Mais ça n’empêche pas les arbitrages: quels sites font quoi, qui garde la main sur l’ingénierie système, et où se décide la feuille de route.

Et puis il y a le calendrier. Les groupes parlent d’un bouclage espéré en 2027, après les autorisations réglementaires, notamment des autorités de la concurrence. En interne, certains évoquent déjà un glissement à 2028. Ce décalage potentiel, c’est du stress en plus pour les équipes: tu bosses dans une entité “en transition”, tu ne sais pas toujours quel logo tu auras sur ton badge dans deux ans, et tu dois quand même livrer des programmes au millimètre.

“Zéro licenciement”: comment Thales vend la mobilité

Thales arrive dans cette séquence avec des indicateurs financiers qui donnent de la voix à la direction. Sur 2025, le groupe boucle avec un bénéfice net en hausse de 66 % et des commandes record à 25 milliards d’euros, dont 15,1 milliards rien que pour la Défense. Patrice Caine parle d’un cycle haussier “long d’une génération”. Quand tu as ce genre de dynamique, tu peux promettre une gestion plus douce des à-coups, surtout dans le spatial télécom qui a connu une période de turbulences.

Ce qui est mis en avant, c’est un mécanisme simple: quand la charge baisse dans le spatial, tu repositionnes des gens sur d’autres activités du groupe. Thales explique que deux tiers des employés concernés par les baisses de charge ont déjà été replacés sur des activités porteuses. Dit autrement: tu évites de casser des compétences rares, tu joues sur la taille du groupe, et tu fais circuler les profils. Pour un ingénieur système, passer d’un programme satellite à un programme défense, ça peut se faire, mais ça demande du temps et de la formation.

La promesse est aussi politique: Thales a suspendu un plan de suppression de 1 000 postes en France, ce qui sert de signal de confiance sur la capacité à absorber les chocs sectoriels. Mais soyons honnêtes deux minutes: suspendre n’est pas effacer. Dans une fusion, les doublons existent forcément sur les fonctions support, les achats, la qualité, la gestion de programmes. Le pari, c’est que la croissance, l’export et les nouveaux programmes “souverains” créeront assez de boulot pour éviter la casse sociale.

J’ai discuté avec “Marc”, un cadre dans l’écosystème spatial qui a déjà vécu une réorganisation maison. Son résumé est brut: “Quand on te dit mobilité interne, ça peut être une opportunité, ou un déménagement déguisé.” Et c’est là que tout se joue: est-ce que la mobilité est choisie, accompagnée, financée, ou est-ce qu’on te pousse à bouger parce que ton équipe est au mauvais endroit sur la nouvelle carte. La promesse “zéro licenciement” tient mieux si la mobilité reste vivable.

Starlink a cassé le marché des gros satellites GEO

La fusion n’est pas un caprice de dirigeants. Elle répond à un choc industriel: la montée en puissance de SpaceX et de sa constellation Starlink, qui a rebattu les cartes du spatial télécom. Historiquement, Airbus Space Systems et Thales Alenia Space faisaient partie du Top 3 des fabricants de gros satellites télécoms en orbite géostationnaire, à 36 000 km. Ces engins, souvent entre 3 et 6 tonnes, se vendent autour de 300 millions d’euros pièce, pour des opérateurs comme Intelsat, SES ou Eutelsat.

Le modèle GEO, c’était du long terme, des cycles de vente lents, des programmes très “sur mesure”. Starlink arrive avec une logique de volume, de constellation, de services intégrés, et une capacité à lancer vite. Résultat: la pression se déplace du satellite “bijou” vers l’infrastructure et le service. Et quand ton client n’achète plus seulement un satellite mais une solution de connectivité, tu dois être capable de proposer l’ensemble, pas juste la plateforme en orbite.

Dans ce contexte, créer un “champion” européen, c’est chercher la taille critique pour innover plus vite et encaisser les variations de marché. Les partenaires expliquent vouloir mutualiser des technologies complémentaires et proposer des solutions de bout en bout, de l’infrastructure aux services, en excluant les lanceurs. Le message est limpide: on ne va pas se battre uniquement sur la fabrication, on veut aussi capter la valeur sur la donnée, les applications, la continuité de service.

Mais il y a une nuance qui pique: grossir ne garantit pas l’agilité. Tu peux devenir très bon pour remplir des tableaux de pilotage et très moyen pour sortir un produit au bon moment. C’est la crainte qui revient souvent quand on évoque un “pachyderme bureaucratique”. Le défi, c’est de ne pas reproduire les lenteurs que le New Space exploite. Si la nouvelle entité passe deux ans à harmoniser des process, elle perd du terrain pendant que les autres itèrent.

ESA et concurrence: Josef Aschbacher met le doigt où ça fait mal

Le dossier ne se jouera pas seulement dans les bureaux des trois groupes. Il passera par les autorités de la concurrence, et il touche aussi au fonctionnement de l’Agence spatiale européenne. Josef Aschbacher, le directeur général de l’ESA, a déjà exprimé une inquiétude très concrète: l’objectif historique de l’ESA est de maintenir un paysage industriel européen performant et compétitif, avec une forme de concurrence interne. Si un acteur devient beaucoup plus gros que les autres, il faut quand même préserver des alternatives.

Tu vois le casse-tête: d’un côté, l’Europe veut un acteur capable de rivaliser à l’export face aux Américains et aux Chinois. De l’autre, si tu concentres trop, tu risques de réduire la compétition sur certains appels d’offres, donc de faire monter les prix ou de ralentir l’innovation. Les régulateurs vont regarder où se situent les positions dominantes: fabrication de plateformes, charges utiles, services, composants critiques. Et ils peuvent demander des garde-fous.

Il y a aussi la dimension “programmes souverains”. Les partenaires expliquent vouloir devenir un partenaire de confiance pour développer et déployer des programmes nationaux. Dit autrement: défense, observation, navigation, télécoms critiques. Là, les États veulent de la sécurité d’approvisionnement, de la maîtrise technologique, et une capacité à livrer sans dépendre d’un fournisseur extérieur. Cette promesse d’autonomie stratégique, aujourd’hui, pèse lourd dans les arbitrages publics.

Mais la souveraineté a un prix: stabilité, parfois redondance, et exigences de sécurité qui compliquent tout. “Claire”, consultante qui suit des projets industriels, résume le piège: “On veut un champion, mais on veut aussi de la concurrence, et on veut aussi que ça aille vite.” Les trois en même temps, c’est sport. Si les conditions imposées par la concurrence sont trop lourdes, le calendrier 2027 peut encore glisser, et les équipes resteront plus longtemps dans l’entre-deux.

Mobilités internes: opportunités réelles, frictions garanties

Sur le terrain, la mobilité interne, ce n’est pas une phrase dans un communiqué. C’est une logistique. Tu dois identifier les compétences transférables, former, requalifier, déplacer parfois. Entre un métier de production satellite et un métier de services spatiaux, tu n’as pas les mêmes outils ni les mêmes rythmes. Et même quand la compétence technique suit, la culture projet change: certains vivent au tempo des jalons industriels, d’autres au tempo des clients et des SLA.

Le futur ensemble veut couvrir une chaîne complète, de l’infrastructure aux services. Dans le meilleur des cas, ça ouvre des trajectoires: un ingénieur propulsion peut basculer vers des activités plus “système”, un spécialiste traitement d’image peut trouver sa place dans des offres de services, un chef de projet peut naviguer entre fabrication et exploitation. Les groupes vendent d’ailleurs “de nouvelles opportunités de développement” grâce à une empreinte multinationale plus large. Ça veut dire des postes à l’étranger, des projets transfrontaliers, des équipes mixtes.

Mais il y a des frictions garanties. Déjà, la mobilité géographique: Paris, Rome, d’autres sites, et des bassins d’emploi où les attaches familiales comptent. Ensuite, la mobilité hiérarchique: tu peux “bouger” en gardant ton salaire, mais perdre en périmètre ou en visibilité. Et puis il y a la question des sous-traitants et fournisseurs. Les partenaires promettent plus de stabilité et de prévisibilité pour l’écosystème européen, y compris les PME. Sauf que quand tu rationalises, tu peux aussi réduire le nombre de fournisseurs référencés.

Ma critique, elle est là: “zéro licenciement” protège les insiders, mais le choc peut se déplacer sur la chaîne. Si tu compresses les coûts via les achats, si tu standardises, si tu changes les volumes, certains sous-traitants peuvent trinquer. Et ça, ça ne se voit pas dans les chiffres de headcount des trois groupes. La réussite sociale du projet, ce sera aussi la façon dont il embarque les fournisseurs, pas juste la façon dont il recase des salariés en interne.